Product & Project ManagerViệc đầu tiên không phải là thúc team làm nhanh hơn mà là hiểu dự án thực sự đang ở đâu, rồi đặt lại kỳ vọng dựa trên số liệu.
Tuần 1–2 — Đánh giá (assessment):
- Nói chuyện riêng với từng người: team, tech lead, sponsor, khách hàng. Hỏi "theo anh/chị vấn đề lớn nhất là gì".
- Đo lại thực trạng: phần nào xong thật (đạt Definition of Done), phần còn lại ước lượng lại cùng team, bug tồn đọng, nợ kỹ thuật.
- Tìm nguyên nhân gốc: phạm vi không kiểm soát, ước lượng ban đầu sai, thiếu người đúng kỹ năng, hay yêu cầu không rõ. Nguyên nhân còn nguyên thì kế hoạch mới cũng trễ.
Tuần 2–3 — Kế hoạch phục hồi:
- Đưa khách hàng và sponsor 2–3 phương án có giá: cắt phạm vi xuống phần bắt buộc, lùi mốc, bổ sung ngân sách/người, hoặc kết hợp.
- Chốt một phương án thành baseline mới, kèm change control chặt — không nhận thêm việc ngoài baseline mới.
- Giữ ổn định team: dừng OT kéo dài, gỡ các việc gây xao nhãng.
Sau đó — Theo dõi sát: mốc ngắn (1–2 tuần), demo thường xuyên để khách thấy tiến triển thật, báo cáo dày hơn bình thường. Niềm tin quay lại nhờ các mốc nhỏ giao đúng, không nhờ lời hứa.
Khi nào đề xuất dừng:
- Kể cả phương án tốt nhất cũng cho ra chi phí vượt giá trị dự án còn mang lại.
- Lý do kinh doanh ban đầu không còn (thị trường đổi, khách đổi chiến lược).
- Sponsor không còn cam kết, không ai có quyền ra quyết định.
Dừng thì dừng dứt khoát: bàn giao phần đã làm, tổng kết lessons learned không đổ lỗi, và sắp xếp lại người sớm.
Lưu ý: trong phỏng vấn, người hỏi muốn nghe bạn dám đưa tin xấu kèm số liệu. Câu trả lời chỉ gồm "động viên team, tăng ca" cho thấy bạn đang chữa triệu chứng.